Quando si parla di Risorse Umane che operano all’interno di un contesto organizzativo aziendale si è portati a pensare ad esse come elemento chiave che contribuisce in maniera determinante al raggiungimento degli obiettivi perseguiti dall’azienda; si pensa ad esse come fattore generatore e propulsore di innovazione e cambiamento, indispensabile nel mondo economico-finanziario odierno fortemente concorrenziale. Infatti, l’organizzazione è gestita dalle persone che la compongono: da esse viene interpretata e percepita in maniera soggettiva, da esse viene subita e al contempo modellata. L’organizzazione e le persone che ivi lavorano costituiscono quindi un unico inscindibile, parte di un complesso sistema interattivo in continuo divenire, riconducibile ad una dinamica cognitiva scompositiva e ricompositiva del fenomeno organizzativo attraverso cui i dipendenti cercano di mettere a fuoco le ricorsività, le regolarità, le ritualità, le novità ma anche le singolarità dell’agire quotidiano nel tempo e in rapporto a specifiche circostanze e condizionamenti. Il clima aziendale ne costituisce un primo e fondamentale mediatore della transattività persona-organizzazione e assume una centralità nella ricerca di attribuzione di significati.

Per questo motivo assistiamo negli ultimi anni ad un rinnovato interesse per questo argomento. Il clima viene inteso come insieme di percezioni, credenze e sentimenti che i lavoratori elaborano rispetto alla loro organizzazione e rappresentano lo sfondo sul quale si delineano le valutazioni specifiche sul proprio lavoro che determinano la vera e propria soddisfazione lavorativ Le organizzazioni sembrano acquisire una crescente consapevolezza del fatto che un buon clima aziendale è uno degli elementi/fattori che contribuiscono a migliorare e favorire la qualità complessiva degli ambienti di lavoro e pertanto ad aumentare il commitment dei propri dipendenti.

Il clima aziendale, composto da un insieme di dimensioni, è un fenomeno complesso costituito da diverse variabili, correlate tra di loro in maniera non lineare cosicché misurare il clima significa dare un valore analitico alle dimensioni, fare una fotografia istantanea di un certo momento organizzativo. In altre parole, una survey fornisce uno strumento sia di analisi che di coinvolgimento poiché è necessario tenere a mente che la misurazione viene percepita solitamente anche come segnale di ascolto e interessamento da parte del management.

Il clima ha un’incisività peculiare in qualsiasi realtà organizzativa e ha effetti rilevanti sulla capacità dell’organizzazione di impiegare e sfruttare al meglio le risorse tecniche e umane; vale a dire un buon clima organizzativo contribuisce positivamente al conseguimento da parte delle organizzazioni dei propri obiettivi strategici e come affermano Friedlander e Margulis “la capacità tecnica è un aspetto essenziale per il successo di un’organizzazione, ma la realizzazione e l’indirizzamento della capacità verso attività produttive dipende dal clima". Inoltre, il clima costituisce una variabile essenziale non solo per la qualità della vita lavorativa, con la sua dimostrata influenza su motivazione, impegno ed efficienza, ma anche per le relazioni interpersonali e la fiducia verso l’organizzazione sicché una letteratura ampia di psicologia organizzativa evidenzia l’importanza del clima sul luogo di lavoro e il suo diretto impatto sulla soddisfazione che le persone traggono dal lavoro e sul conseguente senso di realizzazione lavorativa.

Diventa, quindi, rilevante individuare una chiara definizione di clima aziendale per poter procedere con uno studio approfondito di questo fenomeno divenuto tanto importante da essere citato persino nel documento stilato della Commissione Europea per l’Occupazione e gli Affari Sociali sul rapporto tra stress ed aspetti psicosociali delle organizzazioni.

In primo luogo, è necessario evidenziare che il clima di un’organizzazione deve essere colto prima di tutto in quegli aspetti che perdurano nel tempo (Campbell, Dunnette, Lawler e Weick, 1970) e che, indipendentemente da particolari fenomeni, rimangono sostanzialmente costanti pur non acquisendo mai il grado di stabilità insito invece in ciò che chiamiamo la cultura aziendale. In effetti, una chiara definizione è utile anche per distinguere il clima da altri elementi del contesto organizzativo, simili ma pur sempre differenti, come la soddisfazione lavorativa, la cultura aziendale e la motivazione lavorativa, senza peraltro negare che vi possono essere collegamenti ovvero condizionamenti vicendevoli.

Il clima non è un concetto unidimensionale collocabile lungo un continuum, esso è piuttosto un amalgama di diversi fattori, le cui configurazioni determinano varie tipologie del clima all’interno di aggregati collettivi. E’ questa mescolanza e continua ridefinizione di fattori che spiega perché vi sono climi diversi in realtà organizzative diverse, o, addirittura, all’interno dello stesso contesto. In effetti, diversi studiosi ci ricordano che nella stessa organizzazione possono esistere climi molteplici ci ricordano che l'ambiente organizzativo può essere percepito diversamente da membri appartenenti a diversi livelli organizzativi, di diversa posizione gerarchica, oppure di reparti diversi ma nella stessa posizione (Johnson, 1976; Litwin e Stringer, 1968; Payne e Mansfield, 1973; Powell e Butterfield, 1978; Schneider e Hall, 1972).

Forehand, Garlie, Von Haller, Gilmer (Forehand, Garlie, Von Haller, Gilmer, 1969) definiscono il clima un set di caratteristiche che descrivono un’organizzazione e che la distinguono da altre, sono relativamente durature nel tempo ed influenzano il comportamento degli individui nell’organizzazione. Il clima aziendale è composto, quindi, da un insieme di dimensioni – come annota Glick (Glick 1985) la cui misura e comprensione sarà di conseguenza tanto più efficace ed esaustiva quanto più sarà ricondotta alle singole componenti costitutive, le quali permettono e forniscono in ultima analisi una visione globale dell’organizzazione nel suo complesso. Non disponendo nella letteratura di una tassonomia chiara ed esaustiva, si adottano in questa sede alcune dimensioni che vengono promosse dal Great Place to Work. In particolare il modello si basa sulla raccolta di dati e indicatori relativi a tre aspetti principali: la qualità della relazione tra individuo e management aziendale, la relazione tra individuo e lavoro e la relazione tra individuo e colleghi in azienda. Possono essere poi aggiunte condizioni ambientali di lavoro, la relazione tra individuo ed organizzazione in quanto tale, le opportunità di crescita e soddisfazione in termini retributivi, nonché la percezione dei principi condivisi, proclamati dalla società.

Il clima aziendale riguarda l’ambiente interno di un sistema organizzativo, in particolare la qualità delle relazioni tra gli individui che ne sono parte e la relazione tra individuo ed organizzazione, è frutto di una percezione soggettiva di queste qualità condivise dalla maggioranza della popolazione aziendale, e, infine, proprio per il fatto che l’attore organizzativo è inserito in un sistema di relazioni complesse, queste percezioni vengono incessantemente negoziate, influenzate e ricostruite. Per questo motivo l’indagine del clima rappresenta in primo luogo un momento di analisi e di autoverifica in modo sistematico:

1. del vissuto dei collaboratori che, pur rappresentando una dimensione psicologica dell’azienda, è indispensabile per il raggiungimento degli obiettivi di business (a tal proposito il vissuto potrebbe essere rappresentato anche come veri e propri assets intangibili dell’organizzazione);
2. dei punti di forza e delle aree di miglioramento, poiché fotografa e rileva le criticità
3. delle aree di intervento per avviare cambiamenti

In secondo luogo, dall’analisi scaturisce la necessità d’azione, motivo per cui l’indagine può essere classificata come action research giacché la partecipazione all’indagine induce il dipendente a crearsi aspettative, a richiedere risposte dal management. Avviare un processo di comunicazione di tipo bottom-up – poiché di comunicazione si tratta anche se veicolata e strutturata – e non considerare gli output o non dare seguito alle istanze presentate può avere conseguenze alquanto negative, provocare un effetto boomerang diminuendo il commitment dei dipendenti (Costa e Gianecchini, 2005). Vi è quindi un rapporto causale tra indagine e cambiamento ove la prima racchiude intrinsecamente le indicazioni circa la direzione o l’ambito della seconda.

In terzo luogo, una survey può essere utilizzata come strumento di monitoraggio e come modalità di ancoraggio per successive indagini.

Infine, è opportuno evidenziare anche due effetti psicologici collaterali che possono derivare dall’indagine:

1. gli individui, sentendosi nel contempo soggetto ed oggetto dell’analisi, vedono aumentare la loro soddisfazione nei confronti del loro lavoro (effetto Hawthorne)
2. la necessità di dover riflettere sulle percezioni dei fenomeni aziendali accaduti e di condividerle con colleghi, alimenta e sviluppa nei membri una visione del complesso costrutto organizzativo condivisa e solidale.

Paradigmi teorici dell’analisi del clima

Negli ultimi 50 anni numerosi studiosi si sono occupati dello studio del clima aziendale fornendo differenti approcci teorici che verranno brevemente discussi di seguito:

• Approccio strutturale

Questo approccio considera il clima come caratteristica o attributo appartenente all’organizzazione, attributo che esiste indipendentemente dalle percezioni individuali dei membri. I maggiori esponenti di questa corrente di pensiero, Payne e Pugh (Payne e Pugh, 1976) ritengono che le condizioni oggettive della struttura organizzativa, quali la dimensione, il numero dei livelli gerarchici, il tipo di tecnologia etc. determinano un clima tale per cui quest’ultimo non è altro che una manifestazione oggettiva della struttura organizzativa che gli individui incontrano ed acquisiscono.

•  Approccio percettivo

Al centro di questa prospettiva sta la percezione soggettiva che l’individuo si crea rispetto sia alle oggettive variabili strutturali dell’organizzazione sia in relazione a situazioni specifiche. Pertanto, sono queste rappresentazioni cognitive a modellare il clima aziendale; a tal proposito si citano le ricerche effettuate da James e Jones, (James e Jones 1974) nonché da James, Hater, Gent e Bruner (James, Hater, Gent e Bruner 1978).

•  Approccio interattivo

Questa posizione afferma che il clima viene creato, mediato e negoziato attraverso le interazioni tra i diversi attori organizzativi: sono infatti i processi relazionali a generare significati che permettono di leggere ed interpretare il fenomeno organizzativo, processi relazionali che sono coloriti di soggettività dei singoli individui interagenti, processi relazionali che sono però anche vincolati e delimitati dal contesto oggettivo. Il clima aziendale è quindi una combinazione tra varie dimensioni, alcune soggettive ed altre oggettive. Un elemento centrale è la comunicazione, come del resto viene evidenziato ampiamente da autori come O’Driscoll e Evans (O’Driscoll e Evans, 1988).

Fasi di attuazione dell’analisi del clima

L’indagine del clima è un valido strumento gestionale e di comunicazione purché gestito con cautela ed attenzione in ogni fase di realizzazione e a condizione che abbia coerenza interna.

La prima fase consiste nell’attivazione della committenza e nella definizione degli obiettivi strategici: sarà il management con potere decisionale a dare l’avvio al progetto d’indagine e sarò esso, solitamente con l’ausilio di una consulenza esterna, ad individuare quali dimensioni del contesto organizzativo si vuole approfondire ed indagare. Sarà sempre la committenza a scegliere tra indicatori quantitativi - ovvero indicatori che consentono di misurare le variabili che costituiscono il fenomeno in relazione alla loro intensità o alla frequenza – e indicatori qualitativi che servono per conoscere e precisare il fenomeno e a definire ipotesi guida che possono spiegarne l’esistenza e le tendenze. Va precisato che solitamente la committenza sceglie un mix di indicatori che nell’output può essere rappresentato sotto forma descrittiva o esplicativa.

Il secondo step è la preparazione dell’indagine del clima e la scelta della metodologia: si può procedere con interviste ovvero con questionari. E’ necessario preparare il contenuto e la sequenza delle domande, la scelta del campione che verrà coinvolto nel processo bisogna procedere con la progettazione operativa integrata quali i tempi, le risorse, la tipologia di somministrazione del questionario (cartaceo o attraverso gli strumenti informatici) ed infine anche la definizione del budget riveste una certa rilevanza. Questa fase vede un forte coinvolgimento da parte di consulenti esterni a causa di elevato tecnicismo richiesto.

Il terzo elemento dell’indagine del clima è rappresentato dalla somministrazione effettiva del questionario che deve essere preceduto immediatamente da un’azione comunicativa durante la quale la direzione aziendale deve dimostrare che ci crede fino in fondo e si sente motivata ad attuare i cambiamenti che eventualmente dovessero rendersi necessari. Per garantire la massima efficacia è necessario rendere quest’intervento un processo che sia condiviso e compartecipato, non “calato dall’alto” e non un’azione isolata od occasionale. E’ altresì necessario comunicare con esattezza e trasparenza le finalità e gli scopi dell’analisi onde evitare che si creino aspettative errate che, qualora disattese, provocherebbero inutili frustrazioni e tensioni.

Quarta fase dell’indagine è l’analisi e valutazione dei dati rilevati, solitamente realizzato da personale specializzato.

Il successivo stadio consiste nella presentazione dei risultati allo staff e la programmazione degli interventi. Alla luce del paradigma interazionista, questa fase risulta particolarmente importante giacché costituisce una fase di negoziazione di significati, rappresenta un momento di dialogo/confronto tra tutti i soggetti organizzativi, può essere foriera di vantaggi concreti sia per l’azienda che per la popolazione lavorativa poiché da qui scaturisce l’azione ricerca e intervento nelle aree critiche. Sempre in questa fase è possibile annunciare già un nuovo round di employee satisfactionsurvey vale a dire avviare un processo strutturato e periodizzato di comunicazione bidirezionale tra management e staff in azienda.